Nếu hỏi bất kì ai từng có trải nghiệm làm việc tại các startup, họ thường sẽ đưa ra một câu trả lời chung, đại ý: Khi cán mốc 50 nhân viên, các startup bắt đầu rơi vào tình trạng chao đảo.

Sau thời kỳ thực chiến ở startup dưới vai trò nhân viên lẫn Giám đốc Điều hành, Joe Procopio, CPO của Get Spiffy và là một cây viết uy tín trong làng startup gọi đây là giai đoạn khởi nghiệp “thiếu niên”, đồng thời đưa ra những lý giải về thực tế đó.

Điều gì cản startup ở ngưỡng 50 nhân viên?

Nhóm 10 nhân viên đầu tiên: Đến một thời điểm nhất định, các nhân viên đầu tiên của startup sẽ ngừng nhớ tên của nhân viên mới. Dù không trực tiếp thể hiện ngay, nhưng họ bắt đầu cảm thấy khó chịu khi phải lặp đi lặp lại việc hướng dẫn cho các newbie. Họ dần không bỏ qua cho những sai sót trong công việc của người mới, cho dù đó là những lỗi họ từng mắc phải.

Nhóm nhân viên từ 10-25: Họ thường tập hợp với nhau và tạo thành các nhóm nhỏ. Họ đề cao chức danh và địa vị trong công ty và hào hứng bàn luận về vai trò “Senior”.

Nhóm nhân viên từ 26-39: Cuộc đua quyền lực bắt đầu xuất hiện ở nhóm này. Không còn dành thời gian để tụ tập bàn tán như nhóm trẻ, họ âm thầm muốn giành "ghế" của những nhân vật cấp cao trong startup.

Nhóm nhân viên từ 40-49: Hoang mang và thốt lên “Chuyện gì đang diễn ra ở đây vậy?!”.

Kịch bản này không hẳn đúng ở tất cả các startup, nhưng nó là thực tế của không ít nhóm khởi nghiệp, sau khi startup của họ cán mốc 50 nhân viên.

Khi rơi vào trạng thái này, startup "vị thành niên" cần nói về những giải pháp để bước ra thế giới như “những người trưởng thành”.

Tác giả bài viết cho rằng, cột mốc 50 nhân viên về cơ bản vẫn mang lại vài tín hiệu tích cực. Khi có đội ngũ 50 nhân viên, startup chứng minh được độ phát triển và đó là một dấu hiệu tốt.

Nếu sự tăng trưởng đang diễn ra một cách tự nhiên, có nghĩa là văn hóa nội bộ công ty được xây dựng bài bản, quá trình tương tác trong công việc diễn ra trực tiếp và phù hợp với nhu cầu mà không cần quá nhiều thời gian họp hành để mọi người nắm được tiến độ công việc.

Tuy vậy, sự hỗn loạn của startup là một dấu hiệu cho thấy những người điều hành đang dốc thời gian cho việc phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và làm hài lòng khách hàng, mà không chú ý đến việc vận hành, quản trị startup. Sự hỗn loại nhắc nhở đội ngũ lãnh đạo phải chú ý đến công ty đang ở tuổi “vị thành niên”, trước khi nó xuất hiện những thử thách ngoài tầm kiểm soát.

Quá trình "nuôi" startup cũng tương tự quá trình nuôi dạy con của các bậc cha mẹ, không có cách nào để “chữa” hay kìm hãm một đứa trẻ đang tuổi nổi loạn mà cách duy nhất là chờ đợi.

Dù vậy, trong lúc chờ đợi, công ty cũng cần tìm cách đứng vững trong cơn bão. Tác giả bài viết đã đề cập một số giải pháp thường gặp ở startup như sau:

Không làm gì cả

"Không làm gì cả" khi đối diện với sự hỗn loạn là một lựa chọn phổ biến của startup. Rất nhiều công ty đã làm điều này và dần dần đánh mất nhân viên.

“Không làm gì cả” không có nghĩa là hoàn toàn bỏ mặc mà có nghĩa là chủ động giữ mọi thứ tự nhiên và sau đó giải quyết từng vấn đề phát sinh. Song đây là một giải pháp không được khuyến nghị.

Thay vào đó, các startup cần tạo ra một cấu trúc vận hành nhất định để giữ cho mọi thứ đi đúng hướng. Ít nhất, hãy tạo ra một quy trình đi kèm những quy định rành mạch, cụ thể và chắc chắn mọi người có thể đọc và tuân thủ. Sau đó, hãy giải thích rõ ràng về lí do làm như vậy. Đó không chỉ là các quy tắc mà còn là triết lý chung của công ty.

Thuê quản lý cấp trung (Middle Managers)

Việc này thường diễn ra tương đối sớm so với chu trình tăng trưởng của các startup. Nhưng thực ra, việc thuê thêm người quản lý sẽ làm quy trình xử lý công việc ngày càng dài và tốn thời gian, có thể khiến năng suất giảm đi.

Với những quản lý đã có nhiều kinh nghiệm điều hành công ty lớn, họ phải tốn thêm thời gian để học cách startup mới vận hành và thích nghi. Họ thường "áp" cách làm việc từ những tập đoàn lớn mà mình từng kinh qua, song chưa hẳn nó phù hợp với startup. Còn nếu đưa những người từ trong công ty lên làm quản lý, chúng ta sẽ hướng họ đi sai mục đích ban đầu khi tuyển dụng.

Chẳng hạn, một CTO có thể chọn một nhà phát triển (developer) giỏi nhất và yêu cầu họ "dùng 50% thời gian để quản lý team". Dĩ nhiên, năng suất của nhà phát triển này sẽ dần giảm đi, thậm chí vì vốn không được đào tạo để quản lý, họ tạo ra sự khó chịu cho cấp dưới.

Giải pháp tối ưu hơn là dùng owner và team leader thay vì các nhà quản lý (manager). Với 50 nhân viên, công ty thường không cần vị trí này. Tuy nhiên, quy trình làm việc thì lại cần. Điều này bao gồm sản phẩm, phát triển front-end, tuyển dụng, lập hóa đơn và bất cứ điều gì khác mà bạn có thể nghĩ đến. Trao những thứ đó cho các owner hoặc cho họ trở thành team leader, họ sẽ chịu trách nhiệm cho quy trình đó.

Học công thức của những công ty khác

Tác giả cho biết mình đã từng bắt chước những phương án làm việc hiệu quả để áp dụng cho công việc: " Tôi đã “tham khảo” một chút từ Agile cho phương pháp luận. Tôi “học” cách làm chiến lược từ Amazon. Tôi cũng thực sự “thích” những gì Lyft đang làm về UX ".

Dù vậy, không phải chiến lược nào ở các công ty lớn cũng hiệu quả khi áp dụng vào công ty khởi nghiệp. Khi đưa vào các tổ chức khác nhau, có những thứ hiệu quả và cũng có những thứ không.

" Bạn có nhớ một xu hướng từ khoảng 3 năm trước, khi một số công ty ở Thung lũng Silicon cố gắng giải quyết sự chênh lệch thu nhập bằng cách công khai mức lương của mọi người không? Vâng, đó là một vấn đề cần thiết nhưng đừng hòng thuyết phục tôi công khai mức lương của mình " - tác giả dẫn.

Do đó, cần phân chia và thử nghiệm. Startup có thể xem xét các chính sách của các công ty khác nhau và chạy các thử nghiệm nhỏ để xem liệu chúng có thực sự hiệu quả với công ty của mình hay không.

Ngưng tuyển dụng và thuê ngoài (outsource)

Một khi startup đạt được một số lượng nhân viên nhất định, hoàn toàn có thể ngừng tuyển dụng nhân sự và thuê ngoài mọi thứ. Việc outsource đôi khi sẽ giúp bạn thảnh thơi đôi chút, như việc thuê toàn bộ bộ phận phát triển, nhân sự... Nó cũng có thể có nghĩa là bổ sung các nguồn lực bên ngoài cho các nhóm nội bộ, như chuyên gia tư vấn và nhà thầu độc lập, hay nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Chiến lược này sẽ cho phép startup thể mở rộng và ký thêm hợp đồng trên con đường phát triển đầy khó khăn mà không cần cắt giảm số lượng nhân viên.

Thế nhưng, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 nhân viên hoặc 1.000 hoặc đôi khi là hơn thế nữa. Có những rủi ro rất lớn khi những người có chuyên môn cao lại không phải là thành viên công ty của bạn.

Cách tốt nhất là thuê với những lựa chọn mở. Rất nhiều startup thu hút nhân viên bán thời gian với những bản hợp đồng như vậy, họ thường sẽ trở thành nhân viên chính thức, sau khi công ty có đủ tiền, cũng như họ đã chứng minh được thực lực.

Tác giả đã xây dựng hai startup của mình theo cách đó. Và nếu thực hiện điều này trên quy mô lớn hơn, công ty sẽ thu hút được thêm nhiều nhóm tài năng nữa. Mỗi nhóm hoạt động như một công ty độc lập trong chính công ty với các chức năng đặc thù.

Kết luận

Nhìn chung, nếu chọn ra một phương pháp giúp hoà giải sự hỗn loạn ở mốc 50 nhân viên thì có thể là giải pháp cuối cùng ở trên. Điều gì sẽ xảy ra nếu một sơ đồ tổ chức của công ty không theo chiều dọc từ trên xuống dưới mà phân mảnh ra thành các nhóm? Và mỗi nhóm lại có thể có thêm những nhóm nhỏ?

Sau đó, các nhà lãnh đạo công ty sẽ tồn tại như một nhóm đơn lẻ và dần tạo thành một nhóm lớn hơn. Mỗi nhóm sẽ được điều hành độc lập, giống như những công ty nhỏ hơn trong công ty. Khi đó, các nguồn lực outsource sẽ làm việc ở đó. Họ có thể đến, và đi, cũng như có thể ở lại nếu cần thiết.

" Tôi không chắc liệu việc này có hiệu quả hay không. Nó có thể rất hoang đường và đi kèm với những thứ phát sinh khác. Nhưng quan điểm của tôi là nếu chúng ta muốn giải quyết tình trạng này, chúng ta cần phải xây dựng công ty hoạt động theo một cách độc đáo ngay từ ngày đầu tiên .

Và cho đến khi điều đó xảy ra, những người khởi nghiệp cần theo dõi “cậu bé” startup của mình, cho đến khi nó bước vào thị trường như một “người lớn” thực thụ" - Joe Procopio nói.